No Reinventes la Rueda de la Efectividad Organizacional

No Reinventes la Rueda de la Efectividad Organizacional

Como ha mencionado Ray Dalio, en su libro "Principles", las personas solemos enfrentar las distintas experiencias de nuestras vidas como si fuéramos los primeros que las han experimentado.

Por ejemplo, tratamos la experiencia de tener y criar hijos como si fuéramos las primeras personas que han tenido hijos en la historia de la humanidad.

Obviamente, eso está un poco lejos de la realidad, por decirlo de forma irónica.

Pero en el mundo de las organizaciones pasa exactamente lo mismo. Creemos que los desafíos que enfrenta nuestra organización son únicos y originales.

Por ejemplo, la cantidad de veces que hemos tenido reuniones con organizaciones (bastante grandes y exitosas, por lo demás) y que nos han dicho alguna versión de "nosotros somos una organización muy especial porque tenemos problemas de comunicación, liderazgo y trabajo en equipo" es casi irrisoria.

3 Competencias Clave de Empleabilidad General

3 Competencias Clave de Empleabilidad General

El éxito de toda organización depende de las personas que trabajan en ella.

Las empresas exitosas se aseguran de contratar a las personas adecuadas para cada posición.

Ese primer paso conduce a una mayor productividad, menor rotación, más empleados comprometidos y un mejor resultado final.

Muchas veces las organizaciones necesitan evaluar grandes grupos de candidatos de una manera eficaz y a la vez eficiente, como en la selección de posiciones "entry-level", que no requieren análisis exhaustivos de personalidad, pero si tener información esencial acerca de cada candidato para tomar decisiones fundadas en la ciencia, y no en la intuición.

El componente de Empleabilidad General de Hogan ofrece una solución optimizada y lista para usar que permite a las empresas determinar rápida y fácilmente la idoneidad de los candidatos para los puestos de nivel de entrada.

Definiendo el Liderazgo

Definiendo el Liderazgo

Existen varias perspectivas y un total desacuerdo respecto a la verdadera definición de liderazgo.

La buena noticia es que la mayoría de definiciones sobre liderazgo recae en dos amplias categorías.

Por un lado, podemos definir a un líder como la persona que posee un cargo en supervisión o administración y por otro, podemos definir a un líder como aquella persona que apoya y conduce a un grupo de personas hacia metas comunes.

La primera definición se basa en la función formal que una persona tiene dentro de una organización. La segunda, se basa en la función que tiene el líder y en el resultado grupal.

La mayoría de libros sobre liderazgo, ya sea de manera explícita o implícita, definen al líder como la persona que está a cargo, al igual que la mayor parte de estudios académicos sobre liderazgo.

Generalmente, se asume que el liderazgo depende del cargo que ocupa una persona en lugar de su personalidad.

Una Guía Rápida para la Validez y Confiabilidad

Una Guía Rápida para la Validez y Confiabilidad

Escoger la evaluación correcta para la selección y desarrollo de empleados puede hacer que se tenga éxito o no en una iniciativa de talento.

¿Por qué molestarse usando evaluaciones que no predicen el desempeño, o que fracasan cuando se trata de presentarlo a los líderes del negocio?

Cuando estén decidiendo sobre cuál evaluación utilizar para su valioso talento, presten atención al rigor científico con el cual los instrumentos han sido probados. Cualquier herramienta buena debería tener data concreta que demuestre su validez y confiabilidad.

La validez y confiabilidad pueden decirle dos cosas en general: 1) que el cuestionario está midiendo lo que usted quiere, y 2) que mida confiablemente la misma cosa cada vez - asegurando que los resultados que obtenga no son sólo una vez y ya.

¿Quieres una Cultura de Alta Efectividad? Empieza por el Reclutamiento

¿Quieres una Cultura de Alta Efectividad? Empieza por el Reclutamiento

Cada día hay más conciencia en el mundo empresarial de la importancia de la cultura organizacional para generar resultados superiores sostenibles.

Sin embargo, cuando se piensa en cómo construir culturas de alto desempeño o efectividad, normalmente se enfoca el trabajo en las personas que ya forman parte de la organización, en su desarrollo individual y colectivo.

Pero una de las herramientas más potentes e importantes para construir culturas fuertes es el reclutamiento de talento de excelencia.

¿Por Qué Hogan?

¿Por Qué Hogan?

En un mundo basado en datos, las evaluaciones de la personalidad son el resultado del análisis sistemático de los datos de las personas.

La personalidad impulsa el comportamiento humano, a menudo en formas altamente predecibles.

Los cuestionarios de Hogan fueron desarrollados para evaluar todas las facetas de la personalidad: el lado visible, el lado oscuro, y el lado interno.

Fundado en 1987, fuimos los primeros en demostrar el impacto de la personalidad en el éxito organizacional y hemos sido pioneros en el uso de evaluaciones de personalidad para mejorar el desempeño en el lugar de trabajo.

En otras palabras, la personalidad predice el desempeño y tenemos los datos para probarlo.

¿Tomas Buenas o Malas Decisiones? ¿Sabes Por Qué?

¿Tomas Buenas o Malas Decisiones? ¿Sabes Por Qué?

Todas las personas tenemos que tomar decisiones. Simplemente, es parte de la vida.

Por lo tanto, aprender tomar mejores decisiones es una de las habilidades más prácticas e importantes que podemos desarrollar.

Sin embargo, como todos los temas importantes, no es algo unidimensional. La decisiones más rápidas no siempre son las mejores, pero tampoco lo son las que más analizamos y pensamos.

Al mismo tiempo, si bien queremos cometer menos errores, especialmente errores costosos o con grandes consecuencias, no parece ser algo totalmente evitable.

Tomar una mala decisión puede ser un gran error, pero no tomarla puede implicar un error mucho mayor.

Entonces, ¿qué podemos hacer para tomar mejores decisiones?

Simbiosis Jefe - Subordinado

Simbiosis Jefe - Subordinado

Muchas compañías desean que sus líderes sean más participativos, que incorporen las perspectivas de sus subordinados, que sean mucho menos “directivos” con sus equipos.

Esto, por supuesto, es un gran avance y refleja lo mucho que hemos evolucionado en la valoración del rol de las personas en el mundo de los negocios y las organizaciones.

Como han mencionado muchos estudios, la relación jefe-subordinado suele ser el elemento más importante en la construcción de una cultura de alta efectividad.

Después de todo, la experiencia que cada colaborador tiene de la cultura de la organización depende mucho más de cómo se relaciona con su jefe directo que de las grandes definiciones que hace el Gerente General o los líderes superiores (a menos, por supuesto, que reporten directamente a ellos).

"Upgrade" Organizacional

"Upgrade" Organizacional

Una realidad del mundo de los negocios y una fuente constante de desafíos, ansiedades, oportunidades y satisfacciones es que, como dicen en inglés, “siempre hay alguien tratando de comerse nuestro almuerzo”.

Obviamente, es más entretenido cuando nosotros le ganamos a los demás, que cuando sucede lo contrario. Pero la naturaleza altamente competitiva en que, invariablemente, nos encontramos hace que siempre tengamos que estar buscando formas de mejorar la efectividad de nuestras organizaciones.

Por ello, el rol más importante de los líderes es asegurarse de que sus equipos y organizaciones sean capaces de lograr cosas mañana, que hoy no pueden lograr. Es decir, lo que técnicamente llamamos “desarrollo de capacidades organizacionales”.

7 Preguntas Clave de la Supervisión

7 Preguntas Clave de la Supervisión

Muchos años atrás, en mis inicios como consultor en cambio organizacional, conocí una guía muy clara para determinar si alguien es un buen supervisor.

Esa guía indica que un buen supervisor siempre tiene que ser capaz de responder, rápida y precisamente, 7 preguntas clave:

  1. ¿Cuántas personas tengo a mi cargo? (Número exacto, no aproximado)

  2. ¿Cuántos llegaron a trabajar hoy? (Por supuesto, puede variar cada día)

  3. ¿Dónde está, físicamente, cada uno de mis subordinados, en este momento?

  4. ¿Qué tarea específica está ejecutando cada uno de ellos?

  5. ¿Cuándo empezaron a realizar esa tarea?

  6. ¿Cuándo van a terminarla? (Requiere tener claro cuánto deberían demorar en cada tarea)

  7. ¿Qué van a hacer después? (Siempre tener preparada la siguiente asignación)