Simbiosis Jefe - Subordinado

Simbiosis Jefe - Subordinado

Muchas compañías desean que sus líderes sean más participativos, que incorporen las perspectivas de sus subordinados, que sean mucho menos “directivos” con sus equipos.

Esto, por supuesto, es un gran avance y refleja lo mucho que hemos evolucionado en la valoración del rol de las personas en el mundo de los negocios y las organizaciones.

Como han mencionado muchos estudios, la relación jefe-subordinado suele ser el elemento más importante en la construcción de una cultura de alta efectividad.

Después de todo, la experiencia que cada colaborador tiene de la cultura de la organización depende mucho más de cómo se relaciona con su jefe directo que de las grandes definiciones que hace el Gerente General o los líderes superiores (a menos, por supuesto, que reporten directamente a ellos).

"Upgrade" Organizacional

"Upgrade" Organizacional

Una realidad del mundo de los negocios y una fuente constante de desafíos, ansiedades, oportunidades y satisfacciones es que, como dicen en inglés, “siempre hay alguien tratando de comerse nuestro almuerzo”.

Obviamente, es más entretenido cuando nosotros le ganamos a los demás, que cuando sucede lo contrario. Pero la naturaleza altamente competitiva en que, invariablemente, nos encontramos hace que siempre tengamos que estar buscando formas de mejorar la efectividad de nuestras organizaciones.

Por ello, el rol más importante de los líderes es asegurarse de que sus equipos y organizaciones sean capaces de lograr cosas mañana, que hoy no pueden lograr. Es decir, lo que técnicamente llamamos “desarrollo de capacidades organizacionales”.

7 Preguntas Clave de la Supervisión

7 Preguntas Clave de la Supervisión

Muchos años atrás, en mis inicios como consultor en cambio organizacional, conocí una guía muy clara para determinar si alguien es un buen supervisor.

Esa guía indica que un buen supervisor siempre tiene que ser capaz de responder, rápida y precisamente, 7 preguntas clave:

  1. ¿Cuántas personas tengo a mi cargo? (Número exacto, no aproximado)

  2. ¿Cuántos llegaron a trabajar hoy? (Por supuesto, puede variar cada día)

  3. ¿Dónde está, físicamente, cada uno de mis subordinados, en este momento?

  4. ¿Qué tarea específica está ejecutando cada uno de ellos?

  5. ¿Cuándo empezaron a realizar esa tarea?

  6. ¿Cuándo van a terminarla? (Requiere tener claro cuánto deberían demorar en cada tarea)

  7. ¿Qué van a hacer después? (Siempre tener preparada la siguiente asignación)

La "Caja Negra" de la Cultura Organizacional

La "Caja Negra" de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es, en pocas palabras, “la forma como se hacen las cosas en una organización”.

Sin embargo, el mayor desafío tanto en el entendimiento o diagnóstico de una cultura organizacional, como en su desarrollo a lo largo del tiempo es que lo más importante de una cultura no son sus elementos “objetivos”, tales como la estructura organizacional formal, la comodidad de las instalaciones, la infraestructura tecnológica, etc.

Lo más desafiante es que, cuando hablamos de cultura, nos movemos en el mundo de las percepciones.

Y las percepciones, como todos sabemos, están muy lejos de ser “objetivas”. Por el contrario, son casi la definición de subjetividad, de cómo cada persona, cada grupo de interés o stakeholders percibe “cómo se hacen las cosas aquí”.

Por ello, no podemos entender y, mucho menos, moldear una cultura organizacional desde una perspectiva externa y objetiva.

Medición del Impacto de las Iniciativas de Mejora

Medición del Impacto de las Iniciativas de Mejora

Los procesos de cambio organizacional suelen generar frustraciones. Sin embargo, lo más triste y frustrante de ellos no es tanto que fallen algunas de las iniciativas de mejora que diseñamos e implementamos.

Eso, después de todo, está dentro de las posibilidades y ningún plan debería esperar a ser totalmente perfecto para ser implementado.

Lo triste es que, después de todo el esfuerzo, sufrimiento y desgaste, no se generan las mejoras que se buscaban o, incluso demasiado a menudo, no hay claridad de que las iniciativas hayan tenido algún impacto, positivo o negativo y los gerentes se dedican a racionalizar y teorizar acerca de lo que sucedió.

Obviamente, esto genera frustración y una predisposición negativa para futuras iniciativas de mejora. No porque las personas no estén abiertas a implementar cambios, sino que, naturalmente, no quieren un desgaste innecesario.

Por ello, la prueba ácida para cualquier iniciativa de cambio o mejora organizacional no es la vehemencia con que sus proponentes o detractores se expresan.

Desarrollo de Capacidades Organizacionales y Ventajas Competitivas

Desarrollo de Capacidades Organizacionales y Ventajas Competitivas

Una situación común, incluso diaria, en la mayoría de las organizaciones es encontrar brechas entre el desempeño deseado o ideal de la organización, equipo, área o individuo y el desempeño que se está obteniendo actualmente.

Por ejemplo, encontramos que el equipo de ventas no está logrando los márgenes deseados en las ventas que realiza.

Ante esa situación, la pregunta que, naturalmente, aparece es: "¿Qué tenemos que hacer para cerrar esa brecha, para asegurar que obtenemos el desempeño que necesitamos, para lograr los márgenes que buscamos?"

Desafortunadamente, demasiado a menudo, la respuesta a esa pregunta suele ser algo así como "tenemos que capacitar a las personas".

Diseños Organizacionales Naturales

Diseños Organizacionales Naturales

Todo proceso transformacional parte por una nueva concepción del propósito, los objetivos, las estrategias y/o los planes de acción de una organización. Si no concebimos a la organización de forma distinta, es prácticamente imposible que tengamos resultados diferentes de los que logramos actualmente.

Desafortunadamente, la mayoría de este tipo de procesos de "planificación estratégica" no pasa mucho más allá de ser un conjunto de declaraciones interesantes, que suelen tener sentido teórico y abstracto, pero que no se traducen en cambios reales en las acciones, comportamientos y resultados de la organización.

Este es el famoso problema de la "ejecución" de la estrategia, tan presente en muchas organizaciones. "El diseño está bien, pero la implementación es lo que falla" es la explicación que muchas veces se da.

Viaje a la Visión de Futuro

Viaje a la Visión de Futuro

"Todo lo que ves a tu alrededor, todo lo que llamas 'la vida', fue creado por alguien, por personas que no eran más inteligentes que tú", decía Steve Jobs en una de sus entrevistas (ver vídeo) más famosas en 1994.

Y, si bien hay opiniones contrapuestas de su estilo de liderazgo o la forma como se relacionaba con otras personas, es muy poco probable que a Jobs se le culpara de no crear futuros atractivos o de tener visiones limitadas.

Alineación Organizacional Visual

Alineación Organizacional Visual

Como hemos comentado antes, cualquier proceso de transformación y mejoramiento de la efectividad organizacional debería iniciarse con la generación de un entendimiento profundo de las expectativas y necesidades de todos los stakeholders o grupos de interés con quienes interactúa una organización.

Este entendimiento, inicialmente es obtenido por un grupo relativamente pequeño de integrantes de la organización. Normalmente, es el equipo gerencial (gerente general y sus reportes directos), así como un equipo especializado en la investigación etnográfica asociada, el que puede estar compuesto por gente interna de la organización como por consultores externos.

Sin embargo, la investigación y síntesis de la información que se levanta en ese proceso no garantiza que sus conclusiones sean conocidas y entendidas por las personas que componen la organización.

Equipo Gerencial para la Transformación Organizacional

Equipo Gerencial para la Transformación Organizacional

Un elemento fundamental de cualquier proceso de transformación organizacional es el Equipo Gerencial (el Gerente General o CEO y sus reportes directos).

Es un factor crucial porque ese conjunto de personas es un referente para toda la organización. Un referente porque lo que dicen y, sobre todo, lo que hacen (o no hacen) los integrantes de este equipo es interpretado por los colaboradores como señales con respecto a cuál es la cultura de la organización o "cómo son las cosas aquí".

Los líderes construyen, consciente o inconscientemente, la cultura de la organización a través de los premios y castigos que establecen. Los comportamientos y actitudes que se premian (o no se castigan) se tienden a preservar y aquellos que se castigan (o no se premian) tienden a ser desechados.