¿Qué Tan Confiables Son Sus Empleados?

Cada cierto tiempo, aparecen noticias que sorprenden mucho con respecto a comportamientos poco honestos, íntegros o apropiados por parte de personas en distintos niveles organizacionales.

Dependiendo de la magnitud del problema, algunas de estas noticias causan revuelo a nivel nacional o internacional durante varios meses y otras pasan rápidamente al olvido.

Sin embargo, algo de lo que no siempre nos damos cuenta es que los problemas de falta de integridad en las organizaciones son una realidad del día a día, con consecuencias concretas y cuantificables. Y suceden en absolutamente todos los niveles.

Ahora bien, la falta de integridad se suele asociar a conductas delictivas (por ej., desvío de fondos, pérdidas de stocks, etc.), pero la experiencia y la investigación han encontrado que estos comportamientos son parte de un problema mucho más amplio.

De hecho, la investigación de los doctores Joyce y Robert Hogan (1989) ha mostrado que estos comportamientos son parte de un verdadero "síndrome antisocial".

¿Síndrome Antisocial?

Sí, estos comportamientos son producto de una configuración de características personales, tales como hostilidad hacia la autoridad, impulsividad, falta de sensibilidad social y sentimientos de alienación, que hacen que una persona esté predispuesta a desafiar las reglas, ignorar las expectativas sociales y evitar cumplir los compromisos con otras personas o con su organización.

Estas tendencias hacen mucho más probable que la persona tenga comportamientos de abuso de sustancias, insubordinación, ausentismo, impuntualidad, presentación de licencias médicas fraudulentas, exigencias excesivas hacia la compañía, conflictos interpersonales con compañeros y clientes y varias formas de agresividad pasiva (mala actitud, descuido, sabotajes, etc.), todas las cuales tienen consecuencias económicas reales.

En los niveles más bajos de las organizaciones, aunque el efecto económico de cada comportamiento poco íntegro suele ser acotado, se van sumando hasta convertirse en un problema mayor. Incluso, muchas compañías tratan este tipo de problemas (rotación, ausentismo, licencias, etc.) como un costo de gestionar el negocio y los incluyen en sus presupuestos.

Por otra parte, en los niveles superiores de la organización, los efectos pueden ser devastadores para la compañía pues los ejecutivos suelen tener mucha más libertad de acción y decisión. Y su mayor nivel de inteligencia y educación suele agravar el problema, en vez de disminuirlo, pues están mucho mejor preparados para crear mecanismos que les permitan "cubrir sus huellas", racionalizar sus comportamientos e, incluso, mantenerlos dentro de los límites legales.

Sin embargo, el punto fundamental es entender que, detrás de todos estos comportamientos hay una tendencia antisocial que hace que la persona sólo se preocupe por los beneficios que le reportarán sus acciones y no por las consecuencias para otras personas o para la organización.

Cuando la presencia de este síndrome antisocial se junta con la ausencia (real o percibida) de consecuencias de esas acciones, se aumenta la probabilidad de que la persona entre en comportamientos poco éticos o íntegros. Simplemente porque hay muchos beneficios y ningún costo.

Desafortunadamente, esa es una situación demasiado común en las organizaciones. Es más, muchas veces, ignoramos o, incluso, premiamos (a través de felicitaciones, promociones, bonos, stock options y otros beneficios) la conducta de un colaborador o gerente cuando, aunque no sea el comportamiento más correcto, va en beneficio de la empresa, al menos a corto plazo.

Pero nos sorprendemos enormemente cuando ese mismo tipo de comportamientos afectan negativamente a la compañía.

En ese momento, nos preguntamos cuándo fue que esta persona se empezó a desviar en su comportamiento. Y la respuesta correcta es que nunca se desvió. Lo único que cambió es de qué lado estamos nosotros. De los afectados o los beneficiados.

¿Cómo podemos enfrentar este problema en las organizaciones?

El primer paso para gestionar el problema es contar con la información adecuada.

La pregunta, entonces, es qué información deberíamos obtener y cómo podemos conseguirla.

La experiencia a nivel internacional muestra que hay dos grandes formas de medir la integridad. La primera es a través de pruebas diseñadas específicamente para medir la actitud de la persona hacia los comportamientos poco íntegros y verificar si la persona ha incurrido en esos comportamientos en el pasado.

La lógica de estas pruebas, por supuesto, es que si una persona tiene actitudes positivas (o, al menos, no negativas) hacia los comportamientos poco íntegros o confiables y si admite haber incurrido en ellos en el pasado, es bastante probable que se comporte de esa forma en el futuro.

La investigación y la experiencia han mostrado que estas pruebas tienen cierta validez y permiten detectar los casos más extremos de falta de integridad. Sin embargo, dado que suelen contener preguntas bastante transparentes (por ejemplo, preguntas como "yo robé más de un millón de pesos de mi último empleador"), es demasiado fácil saber cuál es la respuesta que nos va a meter en problemas y, por lo tanto, invalidar los resultados.

Por ello, la tendencia actual es hacia la medición de la integridad por medio de tests de personalidad, que están diseñados para medir las tendencias naturales del evaluado y que no tienen respuestas correctas o incorrectas (al menos, desde lo que puede ver la persona que está respondiendo). De esa forma, se realiza una medición más indirecta y, por tanto, mucho más difícil de manipular.

Ahora bien, ¿qué aspectos específicos de la personalidad necesitamos analizar para detectar potenciales problemas de integridad o confiabilidad?

Diversas investigaciones psicométricas han mostrado que, por lejos, el factor que mejor predice el comportamiento honesto es la tendencia de una persona hacia la prudencia o meticulosidad (En inglés, Conscientiousness).

Esto no debería ser una sorpresa pues ese factor, dentro del modelo de los cinco grandes factores de la personalidad (que es el modelo más ampliamente aceptado en el mundo actualmente) se define como "la tendencia de una persona a seguir las reglas, ser cuidadosa y estar consciente de las consecuencias de sus acciones".

Pero la investigación más detallada (por ej., nuevamente, la de R. Hogan y J. Hogan, 1989) ha mostrado que también hay otros factores que impactan en la tendencia de una persona para actuar en forma poco íntegra y, quizás lo que es más importante, para que seamos capaces de detectarla.

¿Cómo reconocer a una persona confiable y honesta?

Específicamente, la investigación ha mostrado que las personas más confiables u honestas tienden a tener las siguientes cuatro características:

1. Actitud Positiva Hacia la Autoridad.- Mientras más rebelde hacia la autoridad es una persona, más probabilidad hay de que se comporte en forma poco íntegra.

2. Autocontrol.- Las personas menos confiables son aquellas que tienen menos capacidad para controlar sus impulsos. De hecho, las personas extremadamente poco íntegras se comportan de esa forma aunque sepan que van a ser detectados.

3. Evitan los Problemas.- Mientras más una persona prefiere "pedir perdón, en vez de pedir permiso" o correr riesgos simplemente porque es más entretenido, menos confiable suele ser su comportamiento.

4. Baja Hostilidad.- Las personas menos confiables tienden a ser críticos de los demás y tienen baja sensibilidad a las reacciones de los otros.

En posiciones de liderazgo existen, además, factores adicionales a considerar, tales como los potenciales comportamientos descarriladores (por ejemplo, tendencias narcisistas o propensión al riesgo) que contribuyen a que los líderes puedan actuar de forma poco íntegra y, con ello, perder la confianza de sus subordinados, afectando su capacidad para construir y mantener un equipo de alto desempeño.

Es más, R. Kaiser y R. Hogan (2010) estiman que entre un 10% y 20% de los gerentes actuales tienen comportamientos poco honestos, íntegros o confiables.

Por ello, es fundamental contar con información que nos permita identificar cuáles son las tendencias de comportamiento de las personas que contratamos o promovemos a posiciones de liderazgo. De ello depende no sólo la existencia de potenciales conductas delictivas, que representan casos extremos, sino también que sus subordinados se sientan satisfechos, entusiasmados, comprometidos y estén dispuestos a realizar un esfuerzo adicional en sus trabajos.

Por supuesto, la medición de integridad es uno más de los factores que se deben considerar al momento de la evaluación de candidatos externos o colaboradores internos. Otros factores incluyen sus habilidades de liderazgo, conocimientos y habilidades técnicas, experiencia, etc.

Sin embargo, si tenemos que elegir entre varios candidatos con calificaciones técnicas y de liderazgo similares, rara vez nos vamos a arrepentir de elegir a la persona que muestra un mejor puntaje de honestidad o integridad. Simplemente, es mucho mejor negocio.