Perfilamiento Científico de Cargos

La experiencia de más de 15 años en el mundo de la consultoría en gestión del talento me ha mostrado que, aunque muchas organizaciones traten de convencernos (e incluso crean legítimamente) que sus procesos de definición de perfiles de cargo se hacen de la forma más rigurosa y científica posible, la realidad es que el resultado final no suele ser más que una descripción general de características deseables (integridad, inteligencia, profesionalismo, etc.), pero que no marcan una diferencia real en el desempeño en el cargo. Es decir, no permiten diferenciar qué es lo que representará un desempeño bueno de uno sobresaliente.

Es más, el enfoque típico de definición de cargos suele terminar con un listado de características que casi parecen la descripción de Superman o la Mujer Maravilla. Es decir, un listado que contiene competencias muy genéricas, con características que pueden ser claramente conflictivas (por ej.: “queremos un vendedor muy orientado al logro y flexible con los clientes, pero totalmente organizado y planificado), o que no toman en cuenta qué es lo que realmente es factible encontrar en el mercado.

Por supuesto, esta realidad no es consecuencia (al menos no siempre) de un enfoque descuidado y poco prolijo para definir los cargos. Por el contrario, la mayor parte de las empresas con que interactuamos realmente hacen un esfuerzo por lograr una buena definición de sus cargos, pero hay demasiados elementos políticos internos, demasiadas opiniones y demasiadas decisiones que no están basadas en evidencia o investigación real.

Sin embargo, hoy es posible enfocar el perfilamiento de los cargos de una forma mucho más científica y que realmente permite reflejar qué es lo que generará el desempeño sobresaliente.

Para ilustrar las alternativas disponibles, me gustaría compartir un proyecto que realizamos recientemente para una empresa internacional. Esta empresa tiene 80 personas en un cargo clave dentro de la organización en toda América Latina, que podríamos asemejar a un gerente de sucursal o gerente de territorio. Estas 80 personas tienen bajo su responsabilidad más del 50% del personal de la compañía y gestionan la relación con los clientes, así como la entrega del servicio que provee la empresa.

Dada la importancia que tiene este cargo, donde un problema de desempeño puede llevar a complicaciones serias en la relación con los clientes, incluyendo el eventual término del contrato, la compañía necesitaba contar con una definición científica del cargo y evaluar a todas las personas que actualmente lo ocupan para ver cómo se ajustan a él, para luego tomar decisiones de promoción, desarrollo y gestión del talento.

Para construir el “perfil de éxito” del cargo de manera científica, primero tuvimos que elegir entre tres alternativas:

1. Realizar un Estudio de Validación en Base a Criterios de Desempeño: Este tipo de estudios es el que provee los resultados más confiables pues se basa en invitar a todas las personas que ocupan actualmente el cargo a responder un conjunto de cuestionarios acerca de sus características de personalidad y, luego, comparar esas respuestas con información objetiva del desempeño de cada una de esas personas, identificando estadísticamente cuál es el perfil de quienes tienen el mejor desempeño.

La implementación de este tipo de estudios tiene un par de restricciones importantes: 1) se requiere un mínimo de 100 participantes que actualmente ocupen el cargo (para tener información estadísticamente confiable) y 2) que la compañía cuente con información objetiva y subjetiva del desempeño de cada persona.

2. Realizar un Estudio de Validación Generalizada: Este segundo tipo de estudios se basa en recoger las expectativas de un grupo relevante de expertos internos, que conozcan bien el cargo y puedan diferenciar las características de aquellos que tienen un mejor desempeño, en base a su experiencia.

Estas expectativas son recopiladas y comparadas con una serie de estudios de validación que permiten asegurar que el perfil desarrollado realmente refleje un desempeño superior.

3. Realizar un Estudio de Validación de Competencias: Este tercer tipo de estudios consta de una “traducción” de las competencias definidas para el cargo, que ojalá sean lo más específicas posibles, en características individuales que diferencien el desempeño sobresaliente. Y, a partir de esa traducción, generar perfiles de éxito certeros.

En el caso de nuestro cliente, no contábamos con la cantidad mínima de participantes, ni con información confiable de desempeño, por lo que no era factible implementar un estudio de validación en base a criterios de desempeño y sólo contaban con una definición de competencias corporativas, pero no específicas para el cargo. Por ello, realizamos un estudio de validación generalizada (alternativa #2) para construir el perfil de éxito.

El proceso para realizar el estudio constó de los siguientes pasos:

1. Estudiar en detalle la descripción de cargo actual, identificando responsabilidades clave y expectativas de resultados a generar.

2. Sostener conversaciones con cada uno de los expertos internos para generar una perspectiva común con respecto a las expectativas clave del cargo.

3. Invitar a cada experto a responder cuatro cuestionarios en línea, enfocados en distintos aspectos del desempeño (características de personalidad, potenciales descarriladores, motivadores y competencias).

4. Recopilar las opiniones de los expertos y construir una primera “hipótesis” del perfil de éxito.

5. Contrastar el perfil hipotético de los expertos con diversos estudios realizados previamente por Hogan Assessment Systems, quienes han estudiado en profundidad más de 450 cargos en distintas industrias, niveles organizacionales y ubicaciones geográficas.

Algunos de estos contrastes incluyen:

- Meta-análisis de la familia de cargos correspondiente (en este caso, la familia de Gerentes y Ejecutivos).

- Verificación de la “transportabilidad” del perfil, a través de la comparación con algún estudio de validación en base a criterios de desempeño realizado previamente para un cargo, industria y condiciones homologables.

- Verificación de la validez sintética, identificando los componentes importantes del cargo y verif icando las escalas de los assessments de personalidad de Hogan que mejor permiten predecir el desempeño en el cargo específico.

6. Construcción del perfil de cargo ideal, identificando claramente las variables de personalidad que mejor predicen el desempeño y qué porcentaje de la población mundial de gerentes cumple con cada uno de los requisitos establecidos.

7. Programación del perfil de éxito en el sistema de evaluación en línea de Hogan, para la evaluación de ocupantes actuales del cargo o postulantes futuros a éste.

Como resultado de este proceso, nuestro cliente cuenta hoy, no sólo con un perfil que permite identificar con precisión los distintos niveles de desempeño en el cargo, sino también con una herramienta de evaluación en línea, que puede ser respondida en más de 45 idiomas, en cualquier lugar donde haya acceso a Internet y cuyos resultados son enviados automáticamente por email a los usuarios internos de la empresa.

Con estos dos elementos, pueden realizar una gestión del talento mucho más precisa, mejorando la selección de nuevos postulantes al cargo (internos o externos) y apoyando el desarrollo de quienes lo ocupan actualmente.