Combinar Potencial y Desempeño Para Optimizar el Desarrollo de Liderazgo

Cuando se trata de apoyar a los líderes en el desarrollo de las competencias que necesitan para construir equipos y organizaciones de alta efectividad, hay dos corrientes que suelen correr en paralelo y no siempre se juntan.

Una práctica común es proveerles retroalimentación con respecto al desempeño percibido por su entorno directo, ya sea a través de una evaluación del desempeño realizada por el superior directo, o a través de un instrumento de retroalimentación de múltiples evaluadores, tal como una retroalimentación de 360-grados.

Otra práctica es realizar una evaluación de potencial a través de distintos mecanismos de autoevaluación (por ej., cuestionarios psicométricos) u observación por parte de evaluadores expertos, normalmente externos a la empresa (por ej., un Assessment Center o entrevistas por competencias).

Nuestra experiencia de más de 15 años apoyando el desarrollo de los líderes nos ha mostrado que, desafortunadamente, estas prácticas rara vez se combinan en un mismo programa de desarrollo o, en el mejor de los casos, se realizan con metodologías que utilizan distintos modelos y, por lo tanto, no es tan fácil realizar la comparación entre el potencial del líder y el desempeño que está siendo percibido por su entorno.

Eso hace que los planes de desarrollo que se derivan de cada una de estas metodologías no siempre sean homologables o, incluso, sean contradictorios.

Por ello, Alto Impacto ha trabajado con nuestros socios internacionales, Denison Consulting y Hogan Assessment Systems, en desarrollar una metodología que permita tener una mirada más completa de cada líder, mostrando los resultados de la evaluación de potencial en el mismo modelo de competencias utilizado para proveer retroalimentación de 360-grados (que, también, es el mismo modelo que utilizamos para medir la cultura organizacional, lo que nos permite alinear fácilmente la organización, los equipos y los individuos en cada organización).

En base a la experiencia con múltiples líderes en todo tipo de industrias, tamaños de empresas y situaciones de liderazgo, hemos podido comprobar que esta combinación de evaluación de potencial y retroalimentación de desempeño permite realizar predicciones mucho más exactas del desempeño futuro de un líder, así como apoyar sus esfuerzos de Coaching y desarrollo de una manera mucho más precisa.

La combinación de estas dos miradas nos permite tener una percepción mucho más rica de fortalezas y áreas de mejora de una persona, así como su proyección en el tiempo.

Para realizar esta comparación, utilizamos la siguiente matriz, construida a partir de los resultados del líder en cada una de las 12 competencias que medimos y que están asociadas a la construcción de equipos y organizaciones de alta efectividad.

En esta matriz, similar a la que se utiliza para evaluar el desempeño y potencial en la planificación de sucesiones, comparamos los resultados de cada competencia en la retroalimentación de desempeño con los resultados de la evaluación de potencial.

Al combinar estas dos miradas, para competencia tenemos múltiples alternativas, que nos permitirán guiar mejor los esfuerzos de desarrollo y mejora del desempeño. Algunas alternativas comunes son:

  1. Alto Potencial y Alto Desempeño - Fortaleza Aprovechada: Este es el mejor de los mundos. El líder tiene un alto potencial (dentro del cuartil superior) y un alto desempeño (también en el cuartil superior). La recomendación de desarrollo aquí es que el líder siga haciendo lo que ha hecho hasta ahora, lo que, seguramente, le es muy natural.
  2. Alto Potencial y Bajo Desempeño - Potencial No Aprovechado: La conversación de desarrollo aquí se enfoca en las condiciones que pueden estar haciendo que el líder no saque a la luz todo su potencial y la recomendación es trabajar en aquellos obstáculos para lograr una alineación entre el potencial y el desarrollo.
  3. Bajo Potencial y Bajo Desempeño - Necesidad Aguda de Desarrollo: Este es el escenario más desafiante para el desarrollo. Tanto el potencial como el desempeño están bajos y, por lo tanto, para mejorar la efectividad del líder necesitamos ayudarle a incorporar comportamientos que no le son tan naturales y lograr que los despliegue en forma consistente, de tal forma que sean percibidos por su entorno como una fortaleza.
  4. Bajo Potencial y Alto Desempeño - Fortaleza Frágil: Esta es una situación que parece paradójica y muchas veces es considerada imposible. Sin embargo, es bastante común, especialmente en personas que han estado un tiempo largo en una posición y la han podido ir “amoldando” a sus características y preferencias.

Para ilustrar esta última situación, me gustaría mostrar el caso de un líder que analizamos recientemente y que estaba siendo evaluado por su compañía para ser promovido a una posición en un nivel organizacional superior, dado que ha tenido un muy buen desempeño en el cargo que ocupa actualmente.

Cuando generamos los resultados de su retroalimentación de 360-grados (Fig. 1 en la página siguiente) nos dimos cuenta de que estaba siendo percibido como alguien con un muy buen desempeño, con una sola de las 12 competencias que no estaba en el cuartil superior, en comparación con nuestro benchmark de líderes globales.

En principio, un resultado de este tipo indica que sería muy buena decisión promover a este ejecutivo al siguiente nivel y que no debería tener ningún problema para adaptarse a la nueva situación. Sin embargo, un análisis más detallado de los resultados, si bien no cambia la recomendación, muestra que ésta debería ser manejada cuidadosamente para no generar problemas de transición y, potencialmente, “quemar” a un ejecutivo que está realizando una buena contribución a la compañía.

Por una parte, la evaluación que hace específicamente el jefe directo del desempeño de esta persona (Fig. 2 en la página siguiente) no es tan positivo como el que hacen los demás grupos y, por otra, los resultados de la evaluación de potencial de liderazgo (Fig. 3 en la página siguiente) indican que hay algunas competencias donde, si bien está por encima del promedio de los gerentes y ejecutivos a nivel global, su puntaje no está en el cuartil superior. Incluso, en la competencia de “Crea Cambios” su potencial está en el cuartil más bajo. Todo esto, junto con la autoevaluación altamente positiva que el líder hace de sí mismo, hacen que la transición hacia un nuevo nivel organizacional seguramente no sea tan expedita como se podría creer en un principio y, especialmente, la capacidad del líder para aceptar la posibilidad de cambio está bastante limitada por la percepción que tiene de su propio desempeño.

Específicamente, la fortaleza que el líder actualmente muestra en esa competencia es, en realidad, una “fortaleza frágil” que, al cambiar el entorno y la situación de desempeño, se puede convertir en una debilidad con bastante facilidad.

Por lo tanto, la combinación de miradas de potencial y desempeño nos permite tomar mejores decisiones de promoción y desarrollo, así como apoyar esas decisiones para maximizar la probabilidad de éxito en la ejecución de esas decisiones.