Diseños Organizacionales Naturales

Todo proceso transformacional parte por una nueva concepción del propósito, los objetivos, las estrategias y/o los planes de acción de una organización. Si no concebimos a la organización de forma distinta, es prácticamente imposible que tengamos resultados diferentes de los que logramos actualmente.

Desafortunadamente, la mayoría de este tipo de procesos de "planificación estratégica" no pasa mucho más allá de ser un conjunto de declaraciones interesantes, que suelen tener sentido teórico y abstracto, pero que no se traducen en cambios reales en las acciones, comportamientos y resultados de la organización.

Este es el famoso problema de la "ejecución" de la estrategia, tan presente en muchas organizaciones. "El diseño está bien, pero la implementación es lo que falla" es la explicación que muchas veces se da.

Como ha identificado Daniel Denison, para generar cambios reales en las capacidades, cultura y resultados que una organización obtiene, es necesario no solo contar con el proceso "Top-Down" (de arriba hacia abajo) de definición de la Misión, Visión, Objetivos, Estrategia y Planes.

También tiene que haber un proceso "Bottom-Up" (de abajo hacia arriba), que provea una mirada realista de las capacidades actuales de la organización, sus equipos e integrantes. Este proceso tiene que identificar claramente cuáles son las fortalezas y áreas de mejora, el nivel de engagement y compromiso de sus integrantes y cuánta influencia y poder tienen para hacer que las cosas sucedan.

En definitiva, si los integrantes de una organización no tienen la motivación, las habilidades y el empoderamiento para marcar una diferencia real en la forma como se hacen las cosas en la organización, ningún diseño conceptual, por muy perfecto que sea, va a generar cambios reales en lo que las personas hacen en el día a día, que es lo que genera los resultados.

Por ello, es fundamental entender lo que queremos lograr y qué necesitamos cambiar, en distintos niveles de abstracción y complejidad, si queremos tener un impacto real. Estos niveles son:

1. Resultados: Qué queremos o necesitamos producir para los distintos grupos de interés o stakeholders de nuestra organización. No solo retorno para los accionistas, no solo satisfacción de los clientes o empleados, no solo cumplimiento con las regulaciones, sino todos los objetivos y resultados que necesitamos producir.

2. Comportamientos: Todo lo que sucede en una organización, todos los resultados que obtenemos, dependen de lo que las personas hacen o dejan de hacer. Si un vendedor visita a un cliente y le vende un producto o servicio, si un operario transforma materias primas en productos terminados, etc., todas esas actividades generan los ingresos y costos que, en definitiva, constituyen los resultados que obtenemos.

La pregunta clave aquí es "¿Qué comportamientos o capacidades necesitamos modificar para generar ventajas competitivas sostenibles en nuestra organización?"

3. Sistemas, Estructuras y Procesos: Como ha indicado Humberto Maturana, los seres vivos estamos estructuralmente determinados, es decir, solo podemos hacer aquello que nuestra estructura nos permite. Lo mismo es verdad para las organizaciones.

Por supuesto, las estructuras son plásticas y pueden ir modificándose en el tiempo. Pero en un momento dado, la estructura, sistemas y procesos existentes (o no existentes) en una organización condicionan los comportamientos y acciones que son posibles para sus integrantes.

4. Cultura, Creencias, Valores: Los sistemas, procesos y estructuras que diseñamos e instalamos en nuestras organizaciones están guiados, consciente o inconscientemente, por un conjunto de valores que los líderes de la organización tienen acerca de "cómo deberían ser las cosas". Por lo tanto, es fundamental tomar conciencia de cuáles son esas creencias, valores y cultura, así como los comportamientos que estamos estimulando y desestimulando.

Obviamente, como ha indicado Chris Argyris, lo importante aquí no son los valores y creencias "declarados", sino los "vividos" y experimentados en la realidad por los integrantes de la organización. Son esos valores y creencias los que terminarán amoldando la cultura real de la organización.

5. Condiciones de Entorno: Humberto Maturana también ha indicado que los seres vivos (y las organizaciones) viven en un "acoplamiento estructural" con su entorno. Es decir, que cada organización "encaja" en un entorno (o, normalmente, un nicho del entorno general) en una relación simbiótica.

Por lo tanto, como ha indicado Don Beck, en su libro "Spiral Dynamics", los líderes organizacionales tenemos que responder a la pregunta de diseño natural "QUIÉN va a liderar a QUIÉNES para que hagan QUÉ para QUÉ STAKEHOLDERS que viven DÓNDE y POR QUÉ".

Es decir, como líderes tenemos que entender:

  1. Quiénes deberían liderar (estilos y capacidades de liderazgo)

  2. A qué tipo de colaboradores (capacidades, niveles educacionales, intereses, etc.)

  3. Para que realicen qué acciones y comportamientos

  4. Que generen qué resultados para los distintos stakeholders o grupos de interés

  5. En qué entorno y con qué propósito.

Una vez que alineamos nuestras organizaciones de esa forma, los resultados se producen en forma totalmente natural.