Medición del Impacto de las Iniciativas de Mejora

Los procesos de cambio organizacional suelen generar frustraciones. Sin embargo, lo más triste y frustrante de ellos no es tanto que fallen algunas de las iniciativas de mejora que diseñamos e implementamos.

Eso, después de todo, está dentro de las posibilidades y ningún plan debería esperar a ser totalmente perfecto para ser implementado.

Lo triste es que, después de todo el esfuerzo, sufrimiento y desgaste, no se generan las mejoras que se buscaban o, incluso demasiado a menudo, no hay claridad de que las iniciativas hayan tenido algún impacto, positivo o negativo y los gerentes se dedican a racionalizar y teorizar acerca de lo que sucedió.

Obviamente, esto genera frustración y una predisposición negativa para futuras iniciativas de mejora. No porque las personas no estén abiertas a implementar cambios, sino que, naturalmente, no quieren un desgaste innecesario.

Por ello, la prueba ácida para cualquier iniciativa de cambio o mejora organizacional no es la vehemencia con que sus proponentes o detractores se expresan.

La verdadera medida que debemos usar es el impacto que esa iniciativa tiene, a corto, mediano y largo plazos, en los distintos stakeholders relacionados con ella. En la experiencia que generamos, positiva o negativa, para cada uno de nuestros grupos de interés.

Desafortunadamente, sin embargo, muy pocas organizaciones muestran la rigurosidad, disciplina y creatividad necesarias para generar visibilidad sobre esos impactos.

No identifican las distintas variables involucradas, no seleccionan indicadores relevantes y confiables, no implementan mecanismos efectivos y eficientes para recopilar datos, no tienen la disciplina de revisar periódicamente los indicadores de negocio o, especialmente, no toman decisiones y acciones correctivas en forma oportuna.

Las organizaciones menos efectivas gastan una enormidad de tiempo y recursos debatiendo los costos o beneficios potenciales o teóricos de las distintas ideas e iniciativas. Las más efectivas utilizan una aproximación "científica" a su trabajo.

Estas últimas, seleccionan cuidadosamente los indicadores clave de negocio que quieren impactar, implementan iniciativas de mejora sensatas y luego verifican la evolución de esos indicadores a lo largo del tiempo, para tomar decisiones que aseguren el avance en la dirección correcta y la velocidad deseada.

Obviamente, esto requiere que entendamos muy bien quiénes son nuestros distintos stakeholders o grupos de interés, cuáles son sus expectativas y su nivel de satisfacción con la experiencia que están teniendo actualmente con nuestra organización.

Pero también que instalemos mecanismos confiables de verificación de la evolución de esas experiencias a lo largo del tiempo.

Para ello, es importante instalar "controles de intervalos cortos" que nos provean información confiable y oportuna acerca de "señales" o indicadores tempranos de resultados alineados con lo que queremos lograr. Por ejemplo, es muy probable que el efecto de una iniciativa en el nivel de ventas de una organización tome bastante tiempo en evidenciarse, pero podemos verificar el aumento en las visitas a clientes, la cantidad y calidad de las propuestas o cotizaciones y otros indicadores tempranos de mejora.

Afortunadamente, la tecnología actual permite no solo procesar información de forma mucho más rápida para tomar decisiones, sino, especialmente, capturar datos de manera más proactiva y automática, a través de la instalación de distintos sensores relacionados con las acciones que toman las personas que componen nuestra organización.

Al capturar esa información y ponerla a disposición, no solo de los líderes superiores de la organización, sino también de las personas que están más cerca de la acción diaria, podemos acelerar y aumentar significativamente la efectividad de los procesos de cambio que implementamos.