Liderazgo

No Reinventes la Rueda de la Efectividad Organizacional

No Reinventes la Rueda de la Efectividad Organizacional

Como ha mencionado Ray Dalio, en su libro "Principles", las personas solemos enfrentar las distintas experiencias de nuestras vidas como si fuéramos los primeros que las han experimentado.

Por ejemplo, tratamos la experiencia de tener y criar hijos como si fuéramos las primeras personas que han tenido hijos en la historia de la humanidad.

Obviamente, eso está un poco lejos de la realidad, por decirlo de forma irónica.

Pero en el mundo de las organizaciones pasa exactamente lo mismo. Creemos que los desafíos que enfrenta nuestra organización son únicos y originales.

Por ejemplo, la cantidad de veces que hemos tenido reuniones con organizaciones (bastante grandes y exitosas, por lo demás) y que nos han dicho alguna versión de "nosotros somos una organización muy especial porque tenemos problemas de comunicación, liderazgo y trabajo en equipo" es casi irrisoria.

Definiendo el Liderazgo

Definiendo el Liderazgo

Existen varias perspectivas y un total desacuerdo respecto a la verdadera definición de liderazgo.

La buena noticia es que la mayoría de definiciones sobre liderazgo recae en dos amplias categorías.

Por un lado, podemos definir a un líder como la persona que posee un cargo en supervisión o administración y por otro, podemos definir a un líder como aquella persona que apoya y conduce a un grupo de personas hacia metas comunes.

La primera definición se basa en la función formal que una persona tiene dentro de una organización. La segunda, se basa en la función que tiene el líder y en el resultado grupal.

La mayoría de libros sobre liderazgo, ya sea de manera explícita o implícita, definen al líder como la persona que está a cargo, al igual que la mayor parte de estudios académicos sobre liderazgo.

Generalmente, se asume que el liderazgo depende del cargo que ocupa una persona en lugar de su personalidad.

¿Tomas Buenas o Malas Decisiones? ¿Sabes Por Qué?

¿Tomas Buenas o Malas Decisiones? ¿Sabes Por Qué?

Todas las personas tenemos que tomar decisiones. Simplemente, es parte de la vida.

Por lo tanto, aprender tomar mejores decisiones es una de las habilidades más prácticas e importantes que podemos desarrollar.

Sin embargo, como todos los temas importantes, no es algo unidimensional. La decisiones más rápidas no siempre son las mejores, pero tampoco lo son las que más analizamos y pensamos.

Al mismo tiempo, si bien queremos cometer menos errores, especialmente errores costosos o con grandes consecuencias, no parece ser algo totalmente evitable.

Tomar una mala decisión puede ser un gran error, pero no tomarla puede implicar un error mucho mayor.

Entonces, ¿qué podemos hacer para tomar mejores decisiones?

Simbiosis Jefe - Subordinado

Simbiosis Jefe - Subordinado

Muchas compañías desean que sus líderes sean más participativos, que incorporen las perspectivas de sus subordinados, que sean mucho menos “directivos” con sus equipos.

Esto, por supuesto, es un gran avance y refleja lo mucho que hemos evolucionado en la valoración del rol de las personas en el mundo de los negocios y las organizaciones.

Como han mencionado muchos estudios, la relación jefe-subordinado suele ser el elemento más importante en la construcción de una cultura de alta efectividad.

Después de todo, la experiencia que cada colaborador tiene de la cultura de la organización depende mucho más de cómo se relaciona con su jefe directo que de las grandes definiciones que hace el Gerente General o los líderes superiores (a menos, por supuesto, que reporten directamente a ellos).

7 Preguntas Clave de la Supervisión

7 Preguntas Clave de la Supervisión

Muchos años atrás, en mis inicios como consultor en cambio organizacional, conocí una guía muy clara para determinar si alguien es un buen supervisor.

Esa guía indica que un buen supervisor siempre tiene que ser capaz de responder, rápida y precisamente, 7 preguntas clave:

  1. ¿Cuántas personas tengo a mi cargo? (Número exacto, no aproximado)

  2. ¿Cuántos llegaron a trabajar hoy? (Por supuesto, puede variar cada día)

  3. ¿Dónde está, físicamente, cada uno de mis subordinados, en este momento?

  4. ¿Qué tarea específica está ejecutando cada uno de ellos?

  5. ¿Cuándo empezaron a realizar esa tarea?

  6. ¿Cuándo van a terminarla? (Requiere tener claro cuánto deberían demorar en cada tarea)

  7. ¿Qué van a hacer después? (Siempre tener preparada la siguiente asignación)

Viaje a la Visión de Futuro

Viaje a la Visión de Futuro

"Todo lo que ves a tu alrededor, todo lo que llamas 'la vida', fue creado por alguien, por personas que no eran más inteligentes que tú", decía Steve Jobs en una de sus entrevistas (ver vídeo) más famosas en 1994.

Y, si bien hay opiniones contrapuestas de su estilo de liderazgo o la forma como se relacionaba con otras personas, es muy poco probable que a Jobs se le culpara de no crear futuros atractivos o de tener visiones limitadas.

La Delgada Línea Entre Liderazgo Y Manipulación

La Delgada Línea Entre Liderazgo Y Manipulación

Liderar, necesariamente, implica lograr que las personas hagan cosas y consigan resultados que, en condiciones normales, no harían o conseguirían.

Como ha mostrado la investigación de Hogan Assessment Systems, los líderes efectivos caminan una línea muy fina entre orientación a los resultados y orientación a las personas. En pocas palabras, transmiten claramente cuál es el objetivo que se debe lograr (casi independientemente de si el equipo desea lograrlo o no) y también son capaces de aunar los esfuerzos del equipo para que todos sientan, idealmente, que era exactamente lo que querían conseguir.

Es una línea muy fina y pocos líderes son capaces de operar en ella de forma consistente y sostenida. Pero cuando lo logran, los resultados, tanto para la organización (y el negocio) como para sus subordinados, suelen ser extraordinarios.

El Paradigma (Errado) del Desarrollo de Habilidades de Liderazgo

El Paradigma (Errado) del Desarrollo de Habilidades de Liderazgo

Si mejoramos las capacidades de los individuos, automáticamente deberían generarse mejores resultados para la organización y el negocio.

Ese es el paradigma o la creencia central, implícita o explícitamente, detrás de muchas iniciativas de capacitación, entrenamiento, coaching y desarrollo de recursos humanos, tanto de líderes como de colaboradores.

Desafortunadamente, es falsa. La mejora de las capacidades o competencias individuales es un requisito necesario, pero no suficiente, para la mejora de la efectividad organizacional.

Combinar Potencial y Desempeño Para Optimizar el Desarrollo de Liderazgo

Combinar Potencial y Desempeño Para Optimizar el Desarrollo de Liderazgo

Nuestra experiencia de más de 15 años apoyando el desarrollo de los líderes nos ha mostrado que, desafortunadamente, estas prácticas rara vez se combinan en un mismo programa de desarrollo o, en el mejor de los casos, se realizan con metodologías que utilizan distintos modelos y, por lo tanto, no es tan fácil realizar la comparación entre el potencial del líder y el desempeño que está siendo percibido por su entorno.

Eso hace que los planes de desarrollo que se derivan de cada una de estas metodologías no siempre sean homologables o, incluso, sean contradictorios.

Por ello, Alto Impacto ha trabajado con nuestros socios internacionales, Denison Consulting y Hogan Assessment Systems, en desarrollar una metodología que permita tener una mirada más completa de cada líder, mostrando los resultados de la evaluación de potencial en el mismo modelo de competencias utilizado para proveer retroalimentación de 360-grados (que, también, es el mismo modelo que utilizamos para medir la cultura organizacional, lo que nos permite alinear fácilmente la organización, los equipos y los individuos en cada organización).

En base a la experiencia con múltiples líderes en todo tipo de industrias, tamaños de empresas y situaciones de liderazgo, hemos podido comprobar que esta combinación de evaluación de potencial y retroalimentación de desempeño permite realizar predicciones mucho más exactas del desempeño futuro de un líder, así como apoyar sus esfuerzos de Coaching y desarrollo de una manera mucho más precisa.

Tensión entre Líderes y sus Equipos (y Organizaciones)

Tensión entre Líderes y sus Equipos (y Organizaciones)

Los seres humanos vivimos en grupos. Es más, no podemos sobrevivir si no estamos en contacto (y en coordinación) con otros seres humanos. 

Los beneficios de construir equipos y organizaciones efectivas son enormes. En pocas palabras, todo gran logro de la humanidad ha sucedido a través de los grupos, equipos u organizaciones que hemos sido capaces de construir y mantener.

Al mismo tiempo, gran cantidad de nuestros desafíos y frustraciones provienen de fallas o desaciertos en la comunicación y colaboración con otras personas. De la vida al interior de los equipos y organizaciones.

Afortunadamente, hoy en día existe mucha investigación y conocimiento acerca de qué marca la diferencia entre los equipos efectivos y aquellos que no lo son tanto, así como del proceso para construir equipos de alto desempeño.