Talento

3 Competencias Clave de Empleabilidad General

3 Competencias Clave de Empleabilidad General

El éxito de toda organización depende de las personas que trabajan en ella.

Las empresas exitosas se aseguran de contratar a las personas adecuadas para cada posición.

Ese primer paso conduce a una mayor productividad, menor rotación, más empleados comprometidos y un mejor resultado final.

Muchas veces las organizaciones necesitan evaluar grandes grupos de candidatos de una manera eficaz y a la vez eficiente, como en la selección de posiciones "entry-level", que no requieren análisis exhaustivos de personalidad, pero si tener información esencial acerca de cada candidato para tomar decisiones fundadas en la ciencia, y no en la intuición.

El componente de Empleabilidad General de Hogan ofrece una solución optimizada y lista para usar que permite a las empresas determinar rápida y fácilmente la idoneidad de los candidatos para los puestos de nivel de entrada.

Una Guía Rápida para la Validez y Confiabilidad

Una Guía Rápida para la Validez y Confiabilidad

Escoger la evaluación correcta para la selección y desarrollo de empleados puede hacer que se tenga éxito o no en una iniciativa de talento.

¿Por qué molestarse usando evaluaciones que no predicen el desempeño, o que fracasan cuando se trata de presentarlo a los líderes del negocio?

Cuando estén decidiendo sobre cuál evaluación utilizar para su valioso talento, presten atención al rigor científico con el cual los instrumentos han sido probados. Cualquier herramienta buena debería tener data concreta que demuestre su validez y confiabilidad.

La validez y confiabilidad pueden decirle dos cosas en general: 1) que el cuestionario está midiendo lo que usted quiere, y 2) que mida confiablemente la misma cosa cada vez - asegurando que los resultados que obtenga no son sólo una vez y ya.

¿Quieres una Cultura de Alta Efectividad? Empieza por el Reclutamiento

¿Quieres una Cultura de Alta Efectividad? Empieza por el Reclutamiento

Cada día hay más conciencia en el mundo empresarial de la importancia de la cultura organizacional para generar resultados superiores sostenibles.

Sin embargo, cuando se piensa en cómo construir culturas de alto desempeño o efectividad, normalmente se enfoca el trabajo en las personas que ya forman parte de la organización, en su desarrollo individual y colectivo.

Pero una de las herramientas más potentes e importantes para construir culturas fuertes es el reclutamiento de talento de excelencia.

¿Por Qué Hogan?

¿Por Qué Hogan?

En un mundo basado en datos, las evaluaciones de la personalidad son el resultado del análisis sistemático de los datos de las personas.

La personalidad impulsa el comportamiento humano, a menudo en formas altamente predecibles.

Los cuestionarios de Hogan fueron desarrollados para evaluar todas las facetas de la personalidad: el lado visible, el lado oscuro, y el lado interno.

Fundado en 1987, fuimos los primeros en demostrar el impacto de la personalidad en el éxito organizacional y hemos sido pioneros en el uso de evaluaciones de personalidad para mejorar el desempeño en el lugar de trabajo.

En otras palabras, la personalidad predice el desempeño y tenemos los datos para probarlo.

¿Tomas Buenas o Malas Decisiones? ¿Sabes Por Qué?

¿Tomas Buenas o Malas Decisiones? ¿Sabes Por Qué?

Todas las personas tenemos que tomar decisiones. Simplemente, es parte de la vida.

Por lo tanto, aprender tomar mejores decisiones es una de las habilidades más prácticas e importantes que podemos desarrollar.

Sin embargo, como todos los temas importantes, no es algo unidimensional. La decisiones más rápidas no siempre son las mejores, pero tampoco lo son las que más analizamos y pensamos.

Al mismo tiempo, si bien queremos cometer menos errores, especialmente errores costosos o con grandes consecuencias, no parece ser algo totalmente evitable.

Tomar una mala decisión puede ser un gran error, pero no tomarla puede implicar un error mucho mayor.

Entonces, ¿qué podemos hacer para tomar mejores decisiones?

7 Preguntas Clave de la Supervisión

7 Preguntas Clave de la Supervisión

Muchos años atrás, en mis inicios como consultor en cambio organizacional, conocí una guía muy clara para determinar si alguien es un buen supervisor.

Esa guía indica que un buen supervisor siempre tiene que ser capaz de responder, rápida y precisamente, 7 preguntas clave:

  1. ¿Cuántas personas tengo a mi cargo? (Número exacto, no aproximado)

  2. ¿Cuántos llegaron a trabajar hoy? (Por supuesto, puede variar cada día)

  3. ¿Dónde está, físicamente, cada uno de mis subordinados, en este momento?

  4. ¿Qué tarea específica está ejecutando cada uno de ellos?

  5. ¿Cuándo empezaron a realizar esa tarea?

  6. ¿Cuándo van a terminarla? (Requiere tener claro cuánto deberían demorar en cada tarea)

  7. ¿Qué van a hacer después? (Siempre tener preparada la siguiente asignación)

Predicción de Desempeño de Largo Plazo del Talento

Predicción de Desempeño de Largo Plazo del Talento

La regla que tradicionalmente se ha usado para realizar esa predicción en selección y desarrollo es que el comportamiento pasado predice el comportamiento futuro. En pocas palabras, si una persona ya ha hecho algo, consistentemente, en diversas circunstancias, lo más probable es que volverá a hacerlo en el futuro.

Esta regla funciona muy bien y es la base de metodologías de selección y desarrollo como las entrevistas por competencias o basadas en eventos críticos, una de las formas más confiables de evaluación.

Sin embargo, hay algunas situaciones donde esa regla simplemente no es aplicable o, al menos, no tan fácil de aplicar. Específicamente, en situaciones donde queremos anticipar si alguien tiene el potencial para generar un desempeño o desplegar un conjunto de comportamientos que nunca ha realizado antes.

Onboarding Ejecutivo: La Clave Para el Éxito en Una Nueva Posición o Empresa

Onboarding Ejecutivo: La Clave Para el Éxito en Una Nueva Posición o Empresa

Hace casi 10 años, Michael Watkins escribió el libro “Los Primeros 90 Días: Estrategias Críticas Para Líderes de Todos los Niveles”, enfatizando la importancia de asegurar que los primeros 90 de un ejecutivo en un nuevo cargo o una nueva organización sean un éxito. Es en esos primeros días donde se establece la credibilidad del nuevo ejecutivo y donde la organización o área define si va a permitir ser liderada por esta persona.

Desafortunadamente, a pesar de la influencia que tuvo ese libro en su momento y del reconocimiento que hacen las organizaciones de la importancia del proceso de Onboarding o incorporación de un nuevo ejecutivo, la mayoría de las empresas no cuenta con un proceso formal, estructurado para maximizar el éxito de los ejecutivos que toman posiciones superiores o se incorporan a la organización.

Crecimiento y Aprendizaje Continuos

Crecimiento y Aprendizaje Continuos

La investigación y experiencia en diversos ámbitos e industrias ha demostrado que una característica fundamental de las personas más efectivas (independientemente de cómo se mida esa efectividad) es el crecimiento y aprendizaje continuos. Esta característica es uno de los principales indicadores de potencial de desempeño futuro, especialmente en posiciones de liderazgo.

Rara vez uno encontrará a un líder, una persona que ha tenido importantes logros profesionales, familiares, personales y/o de negocios que no esté constantemente aprendiendo y mejorando. Especialmente si quiere seguir teniéndolos en el futuro.

Por supuesto, esto no necesariamente significa que estén siempre adquiriendo más conocimiento técnico o aumentando su riqueza material o mejorando en alguna variable específica. Para cada persona es distinto. Pero las personas con mayor potencial y que van demostrando ese potencial a lo largo del tiempo están en un proceso de crecimiento y mejora constante, al menos en algún ámbito de su vida y no creen que dejarán de crecer y mejorar en el corto plazo.

Perfilamiento Científico de Cargos

Perfilamiento Científico de Cargos

La experiencia de más de 15 años en el mundo de la consultoría en gestión del talento me ha mostrado que, aunque muchas organizaciones traten de convencernos (e incluso crean legítimamente) que sus procesos de definición de perfiles de cargo se hacen de la forma más rigurosa y científica posible, la realidad es que el resultado final no suele ser más que una descripción general de características deseables (integridad, inteligencia, profesionalismo, etc.), pero que no marcan una diferencia real en el desempeño en el cargo. Es decir, no permiten diferenciar qué es lo que representará un desempeño bueno de uno sobresaliente.

Es más, el enfoque típico de definición de cargos suele terminar con un listado de características que casi parecen la descripción de Superman o la Mujer Maravilla. Es decir, un listado que contiene competencias muy genéricas, con características que pueden ser claramente conflictivas (por ej.: “queremos un vendedor muy orientado al logro y flexible con los clientes, pero totalmente organizado y planificado), o que no toman en cuenta qué es lo que realmente es factible encontrar en el mercado.

Por supuesto, esta realidad no es consecuencia (al menos no siempre) de un enfoque descuidado y poco prolijo para definir los cargos. Por el contrario, la mayor parte de las empresas con que interactuamos realmente hacen un esfuerzo por lograr una buena definición de sus cargos, pero hay demasiados elementos políticos internos, demasiadas opiniones y demasiadas decisiones que no están basadas en evidencia o investigación real.

Sin embargo, hoy es posible enfocar el perfilamiento de los cargos de una forma mucho más científica y que realmente permite reflejar qué es lo que generará el desempeño sobresaliente.