Talento

Predicción de Desempeño de Largo Plazo del Talento

Predicción de Desempeño de Largo Plazo del Talento

La regla que tradicionalmente se ha usado para realizar esa predicción en selección y desarrollo es que el comportamiento pasado predice el comportamiento futuro. En pocas palabras, si una persona ya ha hecho algo, consistentemente, en diversas circunstancias, lo más probable es que volverá a hacerlo en el futuro.

Esta regla funciona muy bien y es la base de metodologías de selección y desarrollo como las entrevistas por competencias o basadas en eventos críticos, una de las formas más confiables de evaluación.

Sin embargo, hay algunas situaciones donde esa regla simplemente no es aplicable o, al menos, no tan fácil de aplicar. Específicamente, en situaciones donde queremos anticipar si alguien tiene el potencial para generar un desempeño o desplegar un conjunto de comportamientos que nunca ha realizado antes.

Onboarding Ejecutivo: La Clave Para el Éxito en Una Nueva Posición o Empresa

Onboarding Ejecutivo: La Clave Para el Éxito en Una Nueva Posición o Empresa

Hace casi 10 años, Michael Watkins escribió el libro “Los Primeros 90 Días: Estrategias Críticas Para Líderes de Todos los Niveles”, enfatizando la importancia de asegurar que los primeros 90 de un ejecutivo en un nuevo cargo o una nueva organización sean un éxito. Es en esos primeros días donde se establece la credibilidad del nuevo ejecutivo y donde la organización o área define si va a permitir ser liderada por esta persona.

Desafortunadamente, a pesar de la influencia que tuvo ese libro en su momento y del reconocimiento que hacen las organizaciones de la importancia del proceso de Onboarding o incorporación de un nuevo ejecutivo, la mayoría de las empresas no cuenta con un proceso formal, estructurado para maximizar el éxito de los ejecutivos que toman posiciones superiores o se incorporan a la organización.

Crecimiento y Aprendizaje Continuos

Crecimiento y Aprendizaje Continuos

La investigación y experiencia en diversos ámbitos e industrias ha demostrado que una característica fundamental de las personas más efectivas (independientemente de cómo se mida esa efectividad) es el crecimiento y aprendizaje continuos. Esta característica es uno de los principales indicadores de potencial de desempeño futuro, especialmente en posiciones de liderazgo.

Rara vez uno encontrará a un líder, una persona que ha tenido importantes logros profesionales, familiares, personales y/o de negocios que no esté constantemente aprendiendo y mejorando. Especialmente si quiere seguir teniéndolos en el futuro.

Por supuesto, esto no necesariamente significa que estén siempre adquiriendo más conocimiento técnico o aumentando su riqueza material o mejorando en alguna variable específica. Para cada persona es distinto. Pero las personas con mayor potencial y que van demostrando ese potencial a lo largo del tiempo están en un proceso de crecimiento y mejora constante, al menos en algún ámbito de su vida y no creen que dejarán de crecer y mejorar en el corto plazo.

Perfilamiento Científico de Cargos

Perfilamiento Científico de Cargos

La experiencia de más de 15 años en el mundo de la consultoría en gestión del talento me ha mostrado que, aunque muchas organizaciones traten de convencernos (e incluso crean legítimamente) que sus procesos de definición de perfiles de cargo se hacen de la forma más rigurosa y científica posible, la realidad es que el resultado final no suele ser más que una descripción general de características deseables (integridad, inteligencia, profesionalismo, etc.), pero que no marcan una diferencia real en el desempeño en el cargo. Es decir, no permiten diferenciar qué es lo que representará un desempeño bueno de uno sobresaliente.

Es más, el enfoque típico de definición de cargos suele terminar con un listado de características que casi parecen la descripción de Superman o la Mujer Maravilla. Es decir, un listado que contiene competencias muy genéricas, con características que pueden ser claramente conflictivas (por ej.: “queremos un vendedor muy orientado al logro y flexible con los clientes, pero totalmente organizado y planificado), o que no toman en cuenta qué es lo que realmente es factible encontrar en el mercado.

Por supuesto, esta realidad no es consecuencia (al menos no siempre) de un enfoque descuidado y poco prolijo para definir los cargos. Por el contrario, la mayor parte de las empresas con que interactuamos realmente hacen un esfuerzo por lograr una buena definición de sus cargos, pero hay demasiados elementos políticos internos, demasiadas opiniones y demasiadas decisiones que no están basadas en evidencia o investigación real.

Sin embargo, hoy es posible enfocar el perfilamiento de los cargos de una forma mucho más científica y que realmente permite reflejar qué es lo que generará el desempeño sobresaliente.

Cómo Seleccionar y Desarrollar a Vendedores de Desempeño Superior

Cómo Seleccionar y Desarrollar a Vendedores de Desempeño Superior

La fuerza de ventas de una organización suele ser el motor de su desarrollo. De ella depende que se logren las metas de crecimiento y rentabilidad, mucho más que de otros factores al interior de una empresa.

Sin embargo, a pesar de toda la importancia que tiene, demasiadas organizaciones enfrentan la selección y desarrollo de sus vendedores de una forma improvisada, en base a lo que ha funcionado en el pasado y a generalizaciones aplicables “a todos los vendedores”.

¿Usted Ya Perdió a Sus Mejores Talentos?

¿Usted Ya Perdió a Sus Mejores Talentos?

Hace algunos días, durante una conversación con un cliente acerca de la gestión estratégica del talento, apareció la pregunta acerca de cuál es el mecanismo por el cual una persona decide dejar una organización voluntariamente.

La lógica de mi cliente (y yo estoy de acuerdo con ella) era que, si uno conoce bien ese mecanismo, puede tomar mejores decisiones acerca de cómo retener a los talentos de la compañía.

En mi opinión, lo primero que uno tiene que entender para dilucidar ese mecanismo es lo que Humberto Maturana, el famoso biólogo chileno, llama el “acoplamiento estructural” entre ser vivo y ambiente.

Maturana menciona que los seres vivos siempre estamos en un acoplamiento estructural, es decir, en un nivel de ajuste y adaptación constante con el ambiente en que nos movemos. Y que cuando ese acoplamiento estructural se pierde, la relación se rompe. Simplemente, es imposible para un ser vivo (un ser humano, en este caso) mantenerse en un ambiente en el cual su estructura biológica no calza.

¿Qué Tan Confiables Son Sus Empleados?

¿Qué Tan Confiables Son Sus Empleados?

Cada cierto tiempo, aparecen noticias que sorprenden mucho con respecto a comportamientos poco honestos, íntegros o apropiados por parte de personas en distintos niveles organizacionales.

Dependiendo de la magnitud del problema, algunas de estas noticias causan revuelo a nivel nacional o internacional durante varios meses y otras pasan rápidamente al olvido.

Sin embargo, algo de lo que no siempre nos damos cuenta es que los problemas de falta de integridad en las organizaciones son una realidad del día a día, con consecuencias concretas y cuantificables. Y suceden en absolutamente todos los niveles.

Ahora bien, la falta de integridad se suele asociar a conductas delictivas (por ej., desvío de fondos, pérdidas de stocks, etc.), pero la experiencia y la investigación han encontrado que estos comportamientos son parte de un problema mucho más amplio.