¿Cómo Hacer un Buen Onboarding?

María José Goycoolea

Muchas empresas suelen no darle importancia al proceso de onboarding de un colaborador cuando ingresa a la organización -o bien- cuando asume un nuevo cargo en la misma. Este proceso de “subir abordo” resulta fundamental para el posicionamiento y el alcance de la máxima efectividad de una persona en su rol, especialmente en posiciones ejecutivas.

Al onboarding nos gusta llamarle el “puente” entre la selección, el compromiso (engagement) y el impacto en la organización, que incluye los procesos que permiten a los nuevos empleados aprender sobre la organización, su estructura, visión, misión y valores, así como completar un proceso inicial de orientación.

En 2017, un estudio de CEB (subsidiaria del grupo Gartner, compañía global de tecnología y conocimientos sobre mejores prácticas) demostró que una empresa promedio pierde alrededor de USD 407 cada día cuando un trabajo permanece vacante. En 2012, una encuesta de CareerBuilder indicó que el 43% de sus encuestados habría hecho una mala contratación en el pasado porque necesitaban llenar una vacante rápidamente. 

El costo de perder a un nuevo empleado dentro del primer año puede ser hasta tres veces su salario anual. El calce cultural entre una persona y una organización, así como la experiencia de incorporación (onboarding), tienen un impacto sustancial en los resultados de la empresa y sus índices de rotación.

Onboarding para el Liderazgo Efectivo

Usualmente, la efectividad de un líder suele medirse durante los primeros 90 (Michael Watkins) ó 100 días (algunos gobiernos, como el norteamericano). Tendemos a pensar que basta con instruir a la persona sobre procesos, procedimientos e información del negocio para que alcance su máximo potencial y efectividad en el rol. Sin embargo, un buen proceso de incorporación y ajuste con la posición (y la cultura organizacional) es mucho más que eso. 

El onboarding se basa en acompañar al ejecutivo/a durante su proceso de ingreso, es decir, no dejarlo a la deriva. Para ello, es muy importante tomar en cuenta tres aspectos claves y resolver ciertas interrogantes:

1. Alineamiento con el cargo: ¿Por qué contrató a esta persona y en qué características individuales (fortalezas) desea que se apalanque en esta nueva posición de liderazgo?
2. Posibles desafíos: ¿Qué cosas o situaciones podrían descarrilar a este líder? ¿Qué características individuales del líder podrían no ser bien recibidas por sus nuevos compañeros y/o su jefe?
3. Estilo de liderazgo: ¿Qué tipo de ambiente de liderazgo creará esta persona para los miembros de su equipo (estilo)? ¿Qué tenderá a fomentar y recompensar? ¿Qué no?

Estas interrogantes se pueden responder científicamente si medimos las variables correctas. Una evaluación exhaustiva previa a la contratación o a una promoción, usando herramientas con alta validez predictiva, suelen ser las más efectivas, entre las que se incluyen los inventarios de personalidad. 

Aunque parezca obvio (muchas compañías no lo hacen), es importante que la empresa y los actores clave involucrados en el proceso de selección, tomen una decisión de contratación basada en los resultados de la evaluación, usando pautas y métricas objetivas. Si las evaluaciones están realizadas de forma profesional, las oportunidades de desarrollo deberían estar descritas e incluidas en los informes. Nosotros -como profesionales de recursos humanos- estamos llamados a hacer los debidos debriefings o retroalimentaciones, tanto a los ejecutivos/as que se incorporan como al jefe de línea que está contratando al colaborador/a. 

Muchas veces tenemos miedo de entregar los resultados de las evaluaciones realizadas a las personas evaluadas y tendemos a pensar que son “secretas”. Pues no deberían serlo; los resultados de las evaluaciones les pertenecen a las personas y contribuyen a su autoconocimiento y proceso de autoconciencia sobre sus fortalezas y oportunidades de mejora, a partir de las cuales se expresará su forma de liderar.

Midiendo Científicamente la Personalidad

Como hemos mencionado antes, todas estas cosas se pueden medir con herramientas científicas y usarlas para contribuir al proceso de autoconciencia de un profesional o ejecutivo/a.

Estos resultados, aunque hayan sido generados para un proceso de selección, externo o interno, no deberían guardarse en un cajón y echarse al olvido. La inversión es exponencialmente rentable si los usamos en los procesos de onboarding y desarrollo de las personas durante su experiencia de empleado. Podemos usar los resultados de las mismas evaluaciones durante los distintos ciclos de vida de los colaboradores, por ejemplo, diseñando planes de carrera, planificación de sucesión, en procesos de coaching e -incluso- en las entrevistas de salida.