Líderes Efectivos ¿Quién los Reemplazará?

María José Goycoolea

Uno de los errores más frecuentes en las organizaciones es medir el desempeño de los líderes por sus logros individuales en vez de por lo que su equipo ha sido capaz de conseguir. El verdadero liderazgo involucra que quien desempeña ese rol trabaje para el bien mayor de la organización, logrando que las personas de su equipo cooperen entre sí. Desafortunadamente, en el pasado, esta mirada no ha sido tan popular. La historia está cargada de personas que tuvieron buenas carreras mientras sus organizaciones caían.

Los buenos líderes crean compromiso (engagement) en su grupo de trabajo. Éste es uno de los índices clave del desempeño de un área de negocios y -su gracia- es que se mide desde el punto de vista de sus subordinados. Los estudios sostienen que el engagement impacta fuertemente el resultado del negocio y que la personalidad de un CEO es responsable de entre un 17% hasta un 24% del desempeño financiero total de una compañía. A esto se le denomina el ROI del liderazgo.

Tras 30 años estudiando el comportamiento de las personas, diseñando perfiles específicos para compañías a todo nivel, y evaluando potencial, Hogan Assessments define el liderazgo como la habilidad para construir y mantener un equipo de alto rendimiento. Asimismo, sostiene que los buenos líderes suelen tener 8 características distintivas:

1. Reconocen sus errores y limitaciones

2. Destacan las contribuciones de los demás

3. Escuchan y aprenden de otros

4. No sienten que tienen derechos especiales

5. Tienen valores igualitarios (son justos)

6. Conocen el negocio

7. Transmiten un propósito superior

8. Están infectados con una necesidad incurable de producir resultados

Estas características generan un efecto multiplicador que influye en la consolidación de equipos de liderazgo de mayor desempeño, mayor flexibilidad estratégica, mayor colaboración, y una cultura en la que sus miembros están dispuestos a admitir sus errores. Adicionalmente, suelen tener equipos con un mayor compromiso y rendimiento de las unidades de negocio, menor rotación y absentismo, una productividad más elevada, índices de satisfacción del cliente más altos, y menos comportamientos contraproducentes para con los objetivos de la organización.

¿Quién los reemplazará?

Una de las responsabilidades esenciales de todos los líderes es hacer que sus organizaciones sobrevivan y que continúen prosperando, y una de las preguntas claves que normalmente nos hacemos es ¿quién los reemplazará?

El problema de la sucesión es y ha sido un problema constante del cual debemos hacernos cargo, pero la realidad es que la mayoría de organizaciones no lo hacen de forma oportuna, especialmente aquellas que tienen bajos índices de rotación, pues se confían en que sus líderes se mantendrán por largos períodos de tiempo. Aunque la planificación de sucesión es una tendencia creciente, aún son pocas las empresas que tienen un sucesor listo y dispuesto para todos sus cargos de liderazgo (o al menos, los críticos). En los años 70 sólo un 8% de los CEOs era reclutado de forma externa. En la última década este número alcanzó el 22%, y sólo en los últimos tres años llegó a un 36%. Los estudios nos muestran que un 17% abandonan la compañía en los siguientes tres años desde su incorporación.

Altos Potenciales

En general, los procesos de selección para identificar a personas con alto potencial se centran en las necesidades actuales de la organización y no en las del mañana, y muchos de esos procesos se basan sólo en nominaciones gerenciales (habitualmente elegidos por sus superiores). Las percepciones sobre quienes son líderes emergentes favorecen a personas carismáticas y con habilidades interpersonales, y muchas veces pasan por alto a los empleados altamente calificados. Las organizaciones normalmente saben quién destaca, pero no necesariamente quién se desempeña bien. La identificación de alto potencial debería centrarse en la eficacia, sin embargo, el ser percibido como emergente también es importante.

Las investigaciones de Hogan Assessments, nos demuestran que hay tres pilares clave para identificar ese talento: el Liderazgo Fundamental, el Liderazgo Percibido y el Liderazgo Efectivo.

El Liderazgo Fundamental nos indica que el potencial de liderazgo se basa en ciertos atributos personales que conforman los pilares de la efectividad profesional. Antes de poder liderar a los demás, las personas primero deben demostrar su capacidad para contribuir a un equipo y ganarse la reputación de que son dignas de confianza y productivas. Para ello, deben contar con ciertas competencias específicas: 1. Seguir los procesos: observar las reglas y respetar las convenciones; 2. Pensar en términos amplios: resolver una amplia variedad de problemas empresariales; y 3. Mantener buenas relaciones: ser una persona cooperativa y agradable, con la cual es enriquecedor interactuar.

El Liderazgo Percibido se refiere a que quienes surgen como líderes pueden crear una impresión de liderazgo sobresaliendo, no pasando inadvertidos y pareciendo influyentes. Para ello, deben 1. Sobresalir: hacer que los demás estén al tanto de los propios aportes; 2. Influir en los demás: persuadir a los demás para alcanzar ciertos resultados deseados; y 3. Crear conexiones: armar redes y relaciones estratégicas.

El Liderazgo Efectivo comprende la capacidad de crear y mantener equipos de alto desempeño. Los líderes eficaces atraen, retienen y desarrollan a miembros del equipo con talento, y -luego- garantizan los recursos, eliminan los obstáculos para el éxito y alcanzan metas comerciales estratégicas. Para ello, requieren algunas características específicas, tales como, 1. Liderar la empresa: lograr obtener resultados comerciales fundamentales; 2. Gestionar recursos: garantizar, optimizar y utilizar recursos clave; y 3. Liderar a los demás: motivar a los demás para intentar alcanzar metas comunes.

Para lograr atraer el talento que nuestras organizaciones necesitan debemos saber primero cómo identificarlo. Todo esto se puede medir científicamente, sólo hay que contar con las herramientas efectivas para hacerlo.