Potencial vs. Desempeño Percibido

María José Goycoolea

Quienes trabajamos en el mundo de la consultoría de recursos humanos, especialmente en la evaluación de personas, en selección como en desarrollo, nos vemos frecuentemente enfrentados a esta interrogante. Pero antes de una respuesta inmediata, nuestro enfoque incorpora una pregunta previa: “¿potencial para qué?”

Existen muchos tipos de potencial, todo depende de qué realmente queremos saber de una persona:

• potencial para las ventas
• potencial para posiciones operativas
• potencial para cargos administrativos
• potencial gerencial
• potencial de liderazgo
• potencial para aprender
• potencial de comportamiento seguro
• y muchos más…

En nuestra opinión, el potencial siempre lleva un apellido. No existe una sola medición de potencial por sí sola.

Evaluando el Potencial

Entre las empresas de assessments (o de evaluaciones), existen dos tipos: las que miden potencial y las que evalúan desempeño percibido. Las primeras son todas aquellas que se enfocan en predecir desempeño desde la medición individual, a través de cuestionarios de autoreporte, es decir, pruebas que contestan los propios evaluados. ¿Y su finalidad? Predecir desempeño exitoso en el puesto de trabajo en el contexto laboral en que esa persona se encontrará inmersa.

Mientras mayor validez predictiva tienen las herramientas utilizadas, mayor es la precisión con la que vamos a poder medirlo. Uno de los principales elementos que debemos considerar cuando tomamos la decisión de usar cualquiera de ellas es si cuentan con una separación de los conceptos de IDENTIDAD y REPUTACIÓN. Cuando los resultados nos hablan sobre lo que las personas piensan de sí mismas (el cuento que ellos mismos se cuentan sobre quienes son) nos sirven sólo para entender su autopercepción, pero no para predecir su desempeño futuro. Éste último tiene una mayor correlación con lo que los demás piensan de ellos (la reputación), dado que esa es la forma en que se meten en problemas con los demás integrantes de la organización. Así lo ha confirmado la ciencia.

Es posible que en el pasado hayamos tomado -nosotros mismos- algún tipo de evaluación cuyos resultados nos hacen mucho sentido. Sin embargo, es posible que, si no tenemos mucha autoconciencia sobre cómo somos percibidos, los resultados nos cuenten lo que pensamos de nosotros mismos y -peor aún- lo que creemos que los demás piensan de nosotros, lo que se constituye en una proyección de lo que me gustaría que otros pensaran de mí. Obviamente, las herramientas que no hacen la separación entre identidad y reputación tienen una menor validez predictiva que otras que sí separan estas miradas, pues estas últimas están construidas con estudios de validación de terceros, con el fin de lograr una predicción de desempeño exitoso y reputación.

Desempeño Percibido

El segundo tipo de empresas de evaluación de personas son aquellas que miden lo que efectivamente ven los demás, es decir, la reputación percibida. Éstas son las que comúnmente denominamos encuestas de retroalimentación en 360º o de desempeño. A diferencia de las que miden potencial, estas evaluaciones están hechas por terceros respecto de comportamientos que observa (o que no observa) en nosotros. Al aplicar estas herramientas, lo que hacemos es sacar una foto (un corte temporal), la que puede cambiar en el tiempo, especialmente si los evaluadores, el cargo o el contexto organizacional son distintos.

Por otro lado, los resultados de las evaluaciones de potencial tienden a mantenerse en el tiempo, ya que tienen relación con las características individuales de las personas y la probabilidad que éstas le permitan desplegar (o no desplegar) ciertos comportamientos de forma más efectiva y con menos esfuerzo. Es decir, quienes tienen mayor potencial de liderazgo, por ejemplo, es porque han desarrollado esas características particulares a lo largo de su vida y serán más versátiles al momento de desplegarlas.

Potencial vs Desempeño Percibido

¿Es posible que el desempeño percibido de una competencia pueda ser alto, aunque esa persona tenga bajo potencial?

¡Definitivamente sí! pues al tener autoconciencia de esa característica puede compensarla… ¡para eso existe el desarrollo! Por esta razón, es capaz de desplegar los comportamientos efectivos. Sin embargo, a ésta le llamamos una competencia frágil, pues no es un comportamiento espontáneo y -si la persona cambia de ambiente- debe volver a armarse (compensar) y -por ello- hacer esfuerzos adicionales.

En tanto, cuando la persona tiene alto potencial, pero el quienes trabajan con él/ella no observan esos comportamientos, hablamos de la necesidad de eliminar obstáculos en la organización, que le permitan desplegar su potencial. Es decir, hay algo que está pasando en el medio en el están insertos que pone una barrera, o bien, la persona aún no ha tenido la oportunidad de mostrarlo. Cuando una persona tiene alto potencial suele ser más versátil y puede desempeñarse de forma efectiva en distintos ambientes y adecuarse a ellos rápidamente.

En la mayoría de las encuestas en 360º en general nos encontramos modelos de liderazgo, en los cuales solemos evaluar las competencias de las personas en distintas dimensiones. Sin embargo, sea el modelo que sea, siempre estaremos evaluando comportamientos observados por evaluadores. Algunos de los modelos con los que hemos trabajado y que recomendamos en Alto Impacto son:

Cuando tenemos la fortuna de contar ambas evaluaciones, podemos cruzar la información y hacer los tan conocidos ejercicios de 9-box (o similares), matriz que nos permite mirar el potencial y desempeño percibido de forma integral. De manera que es totalmente recomendable hacer ambas mediciones, especialmente en roles de liderazgo para tomar decisiones sobre planes de desarrollo o de carrera de las personas.